Watch out, jobs in danger!

At the end of 2012, an issue that has not received much attention from the press is nonetheless highly indicative of a sea change in the management practices of international groups in light of the wave of defiance towards big companies and their “fat cat” directors that has been gathering momentum in France since early summer (remember the “Peugeot affair”).

The media is currently making a huge fuss about the spectacular departures of celebrities such as Gérard Depardieu or prominent businessmen such as Alain Afflelou (who is only moving at the request of his shareholder). Strangely though, not a whisper is heard about the exodus of directors of major global groups established in France. This does not generally concern directors prominent in the media, such as chairmen of CAC 40 groups, but executive or non-executive directors, usually of foreign nationality, employed by French multinationals and spending a large part of the year abroad in a way that is detrimental, among other things, to their health and family life.

How can we regard Schneider Electric as a French company when its shareholders, employees, customers and, very soon, its chairman and CEO are no longer based in France?

How can we believe that non-French directors, residing in France but spending three quarters of their time travelling abroad, will stay with their families in a country in crisis where they are no longer welcome and their tax burden is well above that of neighbouring countries?

How can we believe that our firms will continue to show an interest in investing in France, supporting universities and developing new businesses if their directors are no longer in France?

Some may object that these firms are now only French in name and by listing, that only a small part of their business remains in France and, especially, that they hardly pay any of their taxes in France now … which doesn’t exactly provide an incentive to make special arrangements for them …

However, these objectors are forgetting that these firms are the driving force behind our SMEs, that if their customers move away from France they will also be forced to relocate so as to be nearer to the decision-makers … and that if this trend gathers pace it will be the first step towards losing control of our best companies and, in the absence of directors firmly rooted on French soil, a very large number of our SMEs will move elsewhere …

The key issue today is employment, finding new jobs for our fellow citizens. Without private companies, without directors, without entrepreneurs, it will be difficult or impossible to retrieve the positive momentum for which large companies are essential. Therefore we must shift the focus of debate and change our tax policy as soon as possible if we are to avoid going past the point of no return...

Olivier de Guerre

Chairman of PhiTrust Active Investors

olivier.deguerre@phitrust.com

Attention, Emploi, Danger !

En cette fin d’année 2012, il est un sujet dont les médias parlent peu et qui pourtant est un révélateur d’une transformation en profondeur des pratiques managériales des groupes internationaux à l’aune de la crise de défiance vis-à-vis des grandes entreprises et de leur dirigeants qui s’est développée en France depuis le début de l’été (rappelez vous « l’affaire Peugeot »).

Les médias se font aujourd’hui l’écho de nombreux départs de personnalités comme celle de Gérard Depardieu, ou celles d’entrepreneurs emblématiques comme Alain Afflelou (qui ne bouge que parce que son actionnaire le demande…) mais bizarrement personne aujourd’hui  ne parle des départs de dirigeants de grands groupes mondiaux établis en France. Il ne s’agit pas le plus souvent de dirigeants connus médiatiquement comme les PDG du CAC 40, mais de dirigeants exécutifs ou non exécutifs, le plus souvent non français, salariés de multinationales françaises et voyageant de nombreux mois à l’étranger, de façon d’ailleurs peu raisonnable pour leur santé et leur vie familiale.

Comment croire que Schneider Electric est encore une société française si ses actionnaires, ses salariés, ses clients et bientôt son PDG ne sont pas en France ?

Comment croire que des dirigeants non français, habitant en France mais voyageant les 3/4 de leur temps resteront avec leur famille dans un pays en crise où ils ne sont pas les bienvenus et où leur imposition personnelle est très lourde par rapport à d’autres pays même limitrophes ?

Comment croire que nos entreprises continueront à avoir un prisme vers l’investissement en France, vers le soutien aux universités, vers le développement de nouveaux métiers si leurs dirigeants ne sont plus en France ?

Certains m’objecteront que ces entreprises n’ont finalement de français que le nom ou la cotation, qu’elles n’ont plus qu’une faible part de leur activité en France et que surtout elles ne payent quasiment pas d’impôts… ce qui ne pousse pas à leur aménager un environnement spécifique…

Mais ils oublient aussi que ces entreprises sont le moteur de nos PME, que si les donneurs d’ordre ne sont plus en France, nos PME devront aussi délocaliser leur management pour être au plus près des décideurs… et que ce mouvement s’il s’amplifie est la première étape d’une perte de contrôle de nos plus belles entreprises et sans dirigeants ancrés sur le territoire français, nous risquons de voir de très nombreuses PME  se délocaliser…

L’urgence aujourd’hui est l’emploi pour permettre à nos concitoyens de retrouver un travail. Sans entreprises privées, sans dirigeants, sans entrepreneurs, il sera très difficile voire impossible de retrouver une dynamique positive et les grandes entreprises sont  fondamentales pour ce faire, ce qui exige que nous changions très vite de discours et de politique fiscale, au risque de ne jamais pouvoir rebondir car nous aurons perdu nos plus beaux fleurons.

Olivier de Guerre

Président de PhiTrust Active Investors

olivier.deguerre@phitrust.com

Should EADS remain a listed company?

The recent debate surrounding the corporate governance of EADS has proved how hard it is to reconcile the interests of its various partners, particularly as the countries involved (Germany, France and Spain) can’t afford to reduce their dependence on a group whose activity is central to their defence policies. And the recent organisational decisions of policymakers reveal how difficult it is to reconcile their points of view, an issue further complicated by the specific governance of EADS due to its legal status as a Dutch listed company.

The group’s current governance has shown cracks in the plasterwork with regard to its imposed choice of non-executive chairman (who hasn’t exactly proved his mettle) and an industrial project steered by operations directors who have opted for complex organisation involving new country partnerships without having consulted its existing partners about the possibility of such an arrangement.

Notwithstanding, for a number of years we have been plying the directors of EADS with questions that have remained unheeded concerning the possibility of an alternative approach that would reconcile the interests of the various stakeholders: rather than keeping EADS as a listed company, with all the complexity that entails, in order to avoid this key part of Europe’s defence industrial base falling into non-European hands, why not take it off the stock market and replace it with its subsidiary, AIRBUS?

This solution has a number of advantages: it would pave the way for the listing of AIRBUS, whose market positioning and outlook would immediately draw investors, whilst allowing EADS to stay in the game as majority or minority shareholder with responsibility for managing the subsidiary whilst allowing manufacturing companies operating in key growth regions to enter the capital and take part in governance. For example, it would be easier to involve Chinese companies in the governance of AIRBUS than that of EADS.

Another major advantage of this arrangement would be the restoration of control over EADS’s capital and governance and its military strategy to European countries. By bringing together European investors in the framework of a non-listed company, EADS would be well placed to satisfy the essential requirements of its special status as a component of Europe’s defence industrial base. It is impossible to reconcile this status with the possibility that, if it were to remain a listed company, it might one day fall into the hands of external investors or shareholders, a scenario that would of necessity trigger a series of legal contortions in order to bring about “apparent control”, without openly admitting it.

The system we are proposing would also clarify each stakeholder’s role in terms of strategic choices, with management able to take a more detached and discerning stance owing to the fact that the transparency criteria are not the same for listed and non-listed companies.

Finally, our proposal would enable the separation of business activities that international socially responsible investors are finding it hard to keep in their portfolios, although they are long-term investors, and would save the three European states concerned from an awkward predicament if EADS became the target of a hostile takeover bid.

This appears to us to be the most rational course of action, and as such it should be at the core of all current debate on the issue, rather than the discussion that is actually taking place, which smacks more of marketplace haggling.

Olivier de Guerre

Chairman of PhiTrust Active Investors

olivier.deguerre@phitrust.com

EADS devrait-il rester coté ?

Les récentes discussions sur la gouvernance d'EADS montrent qu'il est difficile de rapprocher les intérêts des différentes parties prenantes, principalement parce que les États concernés (Allemagne, France et Espagne) ne peuvent se désintéresser d'un groupe dont l'activité est au cœur de leur politique de défense. Et les récentes décisions d'organisation des pouvoirs montrent qu'il est bien difficile de concilier les points de vue, et ce alors même qu'EADS de par son statut juridique (coté aux Pays Bas) a une gouvernance spécifique.

La gouvernance actuelle a d'ailleurs montré ses limites que ce soit au niveau du choix imposé de son Président non exécutif (qui n' a pas brillé par ses compétences...) qu'au niveau d'un projet industriel mené par les dirigeants opérationnels qui aurait privilégié une organisation complexe et de nouveaux liens Etatiques sans avoir préalablement demandé aux États parties prenantes dans EADS si un teĺ schéma était possible...

Pourtant depuis plusieurs années nous interrogeons les dirigeants d'EADS (sans réponse d'ailleurs) sur une autre voie qui permettrait de réconcilier l'intérêt des différentes parties prenantes: plutôt que de laisser EADS en bourse avec la complexité que l'on devine pour éviter que cet outil industriel ne tombe dans l'escarcelle d'un non européen, ne faudrait-il pas retirer de la bourse EADS en cotant simultanément AIRBUS ?

Un tel schéma aurait plusieurs avantages:  il permettrait de coter la filiale AIRBUS qui attirerait immédiatement les investisseurs compte tenu de son positionnement et de ses perspectives. Mais il permettrait à EADS de rester majoritaire ou minoritaire avec la responsabilité du management de la filiale, pouvant ainsi associer des industriels dans des zones importantes pour son développement au capital et à la gouvernance. Il est plus facile par exemple d'associer des chinois à la gouvernance d'AIRBUS qu'à celle d'EADS...

Ce schéma aurait en outre comme avantage majeur de remettre sous le contrôle d'Etats européens le capital et la gouvernance d'EADS et de sa stratégie militaire. En associant des investisseurs européens dans une logique d'entreprise non cotée, EADS serait dans une démarche qui permettrait de tenir compte des impératifs lies à son statut spécifique: être l'un des outils industriels de la politique de défense européenne. Un tel statut ne peut être lié à une démarche de cotation qui implique que les investisseurs ou actionnaires externes puissent avoir un jour le contrôle de la société, impliquant de ce fait des contorsions juridique pour arriver à avoir un "contrôle apparent" tout en ne le disant pas ouvertement...

Ce schéma aurait en plus l'avantage de clarifier les rôles de chacune des parties prenantes au niveau des choix stratégiques, avec plus de distance et de discernement pour le management compte tenu que la gestion d'une entreprise cotée ne répond pas aux mêmes critères de transparence que quand elle ne l'est pas...

Ce schéma aurait enfin la logique de séparer des activités que les investisseurs internationaux socialement responsables ont du mal à garder dans leurs portefeuilles, alors que ce sont des investisseurs de long terme et éviterait de voir un jour trois États européens en situation inconfortable si d'aventure une OPA hostile était lancée sur EADS.

Il est pour nous la voie logique et devrait être au cœur des discussions actuelles sur la gouvernance d'EADS plutôt que la discussion actuelle qui s'apparente plus à celle d'un marchand de tapis.

Olivier de Guerre

Président de PhiTrust Active Investors

olivier.deguerre@phitrust.com

"Comply or Explain"

Whilst UK companies have adopted the practice of measuring improvements in corporate governance according to the “Comply or Explain” principle, it is surprising to see that French companies, or rather their boards of directors, have so far been unable to incorporate this notion into their shareholder relations.

The latest telling example is that of Pernod-Ricard, whose Board of Directors has qualified one of its members, Anders Narvinger, as an independent director despite the fact that a number of shareholders have called for his status to be reviewed. This is not a question of quibbling over the definition of “independent director” (although this is a frequent hot potato!) but a principle that basically boils down to common sense.

A large number of reports and corporate governance codes, including the AFEP-MEDEF Code, provide definitions whereby a director is qualified as “non-independent” if he or she has been an employee or officer of the company or one of its subsidiaries over the course of the last five years: this definition applies to Mr Narvinger. The AFEP-MEDEF report states that the Board of Directors may choose not to apply this criterion, provided that they explain the reasons for this decision to the shareholders so as to enable open discussion on the merits of “complying or explaining”. Let us not forget that Mr Pierre Pringuet, Vice-Chairman and CEO of Pernod-Ricard, also happens to be the chairman of the AFEP!

However, Pernod-Ricard has provided no explanation of this matter, either in its annual report or in the general meeting in which the shareholders submitted a written question.

This raises the question: how can shareholders trust directors who fail to comply with a commitment made by a company that has agreed to abide by a corporate governance code?

This issue, which might be regarded by some as a “minor” one, highlights a real anomaly in the relationship between Pernod-Ricard’s Board of Directors and its shareholders and throws up the question, all too familiar in France, of whether the directors represent the interests of ALL the shareholders, or just some of them.

At a time when the French are showing very lukewarm interest in buying shares in their own companies, it is essential that French company directors make an effort to represent the interests of all of their shareholders and to explain, clearly and transparently, the reasons why they have not applied the recommendations of a governance code to which they have decided to adhere.

The “Comply or Explain” rule is thus an essential tool for building a constructive relationship between a company and its shareholders, by involving them indirectly in board discussions on the aforementioned corporate governance issues, which are so important for preserving investor confidence.

Olivier de Guerre

Chairman of PhiTrust Active Investors

olivier.deguerre@phitrust.com

"Comply or Explain"

Alors que les entreprises anglo-saxonnes ont obtenu de mesurer l'évolution de leur gouvernance sur le principe "Comply or Explain", il est étonnant de voir que les entreprises françaises, plus précisément les Conseils d'administration n'arrivent pas à intégrer cette notion dans leurs relations avec leurs actionnaires.

Le dernier exemple symbolique est la société Pernod Ricard dont le Conseil d'administration qualifie d'indépendant un de ses administrateurs, Monsieur Anders Narvinger, malgré la demande de nombreux investisseurs de revoir cette qualification. Il ne s'agit pas de discuter de la définition de "l'indépendance d'un administrateur" (souvent l'objet de débats) mais d'un principe qui n'est en réalité que du bon sens !

Les multiples rapports ou codes de gouvernance dont celui de l'AFEP-Medef donnent une définition de l'indépendance des administrateurs qui qualifie de "non indépendant" toute personne ayant été salarié ou mandataire social de la société ou de l'une de ses filiales au cours des cinq années précédentes, ce qui est le cas de M. Narvinguer. Le rapport AFEP-Medef précise que le Conseil d’administration peut retenir une telle définition, à la condition qu'elle explique à ses actionnaires la raison, pour en discuter de manière transparente le fait de « se conformer ou expliquer » (Comply or Explain). Le Vice-Président Directeur Général de Pernod-Ricard, Pierre Pringuet, est par ailleurs président de l'AFEP !

Pernod-Ricard ne donne aucune explication que ce soit dans son rapport annuel ou en Assemblée Générale aux actionnaires ayant posé la question par écrit.

La question se pose de savoir comment des actionnaires peuvent- ils faire confiance à des administrateurs qui ne respectent pas un engagement pris par la société en adhérant à un code de gouvernance ?

Ce sujet que l'on pourrait qualifier de "mineur" reflète en fait un réel disfonctionnement du Conseil d'administration de la société Pernod Ricard dans ses relations avec ses actionnaires et pose la question, qui est trop souvent récurrente en France, les administrateurs représentent- ils les intérêts de TOUS les actionnaires ou uniquement de certains d'entre eux ?

À l'heure où nous nous inquiétons tous du faible intérêt des français pour l’investissement en actions dans leurs entreprises, il est urgent que leurs administrateurs agissent pour représenter les intérêts de tous leurs actionnaires et expliquer en toute transparence pourquoi ils n'appliquent pas la recommandation d'un code de gouvernance auquel ils ont décidé d'adhérer.

La règle "Comply or Explain" est alors un outil fondamental pour développer une relation constructive avec les actionnaires en les associant indirectement aux discussions du Conseil sur ces sujets de gouvernance, essentiels pour garder la confiance des investisseurs.

Olivier de Guerre

olivier.deguerre@phitrust.com
PhiTrust Active Investors