Quel rôle pour les actionnaires de Vivendi, d’Alstom et de Lafarge ?

Ces trois sociétés françaises ont créé la « surprise » cette année en développant trois stratégies très différentes mais qui aboutissent toutes à la même conclusion : la cession de toute ou partie de leurs activités…

Le Conseil d’Administration de Vivendi (composé d’une majorité d’administrateurs français) a décidé de céder plus de 70% de l’activité sans interroger les actionnaires avec comme objectif « le recentrage », alors qu’une scission aurait eu le mérite de permettre aux actionnaires de décider s’ils souhaitaient apporter leurs titres à la holding de Numéricâble. Il est probable que des questions fiscales ou « d’incentive » ont prévalu alors même que de nombreux actionnaires étaient restés actionnaires depuis de nombreuses années à cause de la structure « holding diversifié » de Vivendi.

Le Conseil d’Administration d’Alstom (composé d’une majorité d’administrateurs étrangers) a quant à lui décidé de céder 70% de l’activité à General Electric après l’accord des actionnaires, la société étant de fait après opération un « petit » acteur dans un secteur très concurrentiel et avec des « joint-venture » avec General Electric où ce dernier aura par construction de par sa taille le poids le plus important… Et les actionnaires qui croyaient aussi à l’intérêt de la diversification dans des métiers cycliques découvrent que ce modèle n’est plus pérenne…

Le Conseil d’Administration de Lafarge (composé d’une majorité d’administrateurs étrangers) a quant à lui accepté de présenter à l’Assemblée Générale des actionnaires l’offre d’Holcim, fusion « entre égaux » qui revient de fait à une absorption de Lafarge par Holcim, le nouveau siège social étant en Suisse et la majorité des administrateurs du nouveau groupe non français. Les actionnaires qui ont soutenu le développement de Lafarge y compris dans ses moments les plus difficiles décideront de cette opération, la nécessité d’une fusion dans ce secteur apparaissant plus comme une démarche de « marketing » qu’une nécessité compte tenu des caractéristiques de ce secteur…

Trois démarches en fait très similaires car dans ces trois opérations, la seule variable qui a présidé à ces décisions est financière et ce quoi qu’en disent les équipes de direction. Il est frappant que la question du sens ou de la « mission » de l’entreprise elle-même disparait pour être remplacée par l’intérêt à court terme de certains actionnaires, la nécessité de diminuer le risque pour … ces mêmes actionnaires. Le projet d’entreprise devient secondaire pour un choix financier qui ne s’impose que parce qu’il n’y a plus d’investisseur de référence et/ou d’investisseurs soutenant le développement d’un projet d’entreprise française sur le long terme. A l’heure où nous prenons conscience des conséquences d’une désindustrialisation accélérée, l’absence d’investisseurs privés ou institutionnels qui auraient pu jouer un rôle de contrepouvoir actionnarial (il est possible de contrôler une société cotée avec moins de 5% du capital…) crée un vide sidéral dans notre espace économique.

Ne nous étonnons pas si dans quelques années nous nous réveillons « groggy » car nos plus beaux fleurons seront devenus la propriété de sociétés étrangères ! Certains argueront qu’un actionnaire minoritaire « ne peut rien faire » et que son seul intérêt est financier. Mais n’est-ce pas une vision de courte vue et qui ne prend pas en compte le fait que les actionnaires minoritaires de ces sociétés sont restés depuis des années contre vents et marées car ils croyaient dans un projet porté par des hommes et des femmes de qualité ?

Etre actionnaire n’est pas uniquement un dû (dividendes, plus-values) mais c’est aussi un devoir de copropriété qui s’assure qu’une stratégie de long terme est mise en place pour permettre à toutes les parties de se développer en passant des alliances qui lui permettent de définir sa propre stratégie en toute indépendance. Il est de notre responsabilité de le rappeler à ceux que nous élisons comme administrateurs car ils ont une obligation d’agir en prenant en compte l’intérêt de la société et des toutes ses parties, y compris pour lui permettre de se développer.

En tant qu’actionnaire minoritaire nous pouvons nous regrouper pour agir en ce sens et il est urgent de le faire si nous ne voulons pas regretter dans quelques années le « paradis perdu » de nos plus belles entreprises.

Olivier de Guerre

Président de PhiTrust Active Investors

The role of Vivendi, Alstom and Lafarge shareholders

These three French companies caused some astonishment this year by developing three very different strategies, all of which led to the same conclusion: the transfer of all or part of their business activities.

The Vivendi Board of Directors (with a majority of French members) decided to transfer more than 70% of its business activity without consulting its shareholders, with the goal of “re-centring”, whereas a spin-off would have had the advantage of allowing the shareholders to decide if they wished to tender their shares to the Numéricâble holding company. It is likely that taxation or incentive issues prevailed in this case, even though many shareholders had remained shareholders for many years because of the diversified holding structure of Vivendi.

The Alstom Board of Directors (with a majority of non-French members) decided to transfer 70% of its business activity to General Electric after an agreement had been reached with the shareholders. The company post-deal will be a small player in a very competitive sector, participating in joint ventures with General Electric where GE will have the greatest weight by virtue of its size. Those shareholders who believed in diversification in cyclical businesses are discovering that that model is no longer sustainable.

As for the Lafarge Board of Directors (with a majority of non-French members), it has agreed to present to its shareholders’ General Meeting the offer made by Holcim, an “equal” merger which is in fact a takeover of Lafarge by Holcim, with the new head office located in Switzerland and a majority of non-French directors in the new group. The shareholders who supported Lafarge’s development, including in its most difficult moments, decided on this deal, the need for a merger in this sector appearing more as a marketing approach than as a real necessity given the characteristics of this sector.

These three approaches are in fact quite similar because in all three deals, the only variable governing these decisions was financial, whatever the management teams might say. It is striking that the question of common sense or of the company’s “mission” disappears only to be replaced by the short-term interests of certain shareholders…and the need to reduce risk for those same shareholders. The business plan becomes secondary to a financial choice which is only imposed because there is no longer a benchmark investor or investors supporting the development of a French business plan over the long term. At a time when we are increasingly aware of the consequences of accelerated de-industrialisation, the absence of private or institutional investors who, as shareholders, could be an opposing force (it is possible to control a listed company with less than 5% of its share capital…) creates a vacuum in our economic area.

We should not be surprised if, in a few years, we have a rude awakening because our flagship companies have become the property of foreign companies! Some will argue that a minority shareholder “can do nothing”, and that his only interest is a financial one. But isn’t this a short-term view that ignores the fact that the minority shareholders of these companies have remained so for years against all odds, because they believed in a project led by men and women of quality? 

Being a shareholder is not only about getting your due (dividends, capital gains) but also about your obligation as a co-owner who ensures that a long-term strategy is in place so that all parts of the company may grow. This includes forming alliances that allow you to define your own strategy independently. It is our responsibility to remind those we elect as board members of this fact, since they have an obligation to act with the company’s interests and those of all its parts at heart; this includes allowing for its growth.

As minority shareholders, we can unite to act for this purpose, and it is urgent that we do so if we do not want to mourn for the “paradise lost” of our greatest companies in a few years.

Olivier de Guerre

Chairman of PhiTrust Active Investors