“CALL ME MR CHAIRMAN-CEO”

Several companies, such as L’Oréal, have announced that they plan to consolidate powers once again this year following the retirement of their Chairman (often the former Chairman-CEO). In spite of the legislator having just introduced the principle of the separation of powers into French substantive law, the majority of CAC 40 companies have opted for the function of Chairman-CEO for several years.

The Chairman-CEOs with whom we have regularly and openly discussed the matter, stress the need for a single leader of a company, the risk of friction if there are two leaders, the greater responsibility towards shareholders, the specific French cultural aspect, the need to smooth the transition by separating functions over an interim period, settling the new CEO into his/her role; some even venture forth the need to have the title of Chairman in order to be the sole representative at this level of the company!

Some companies for their part have introduced the notion of Lead Independent Director following pressure from international shareholders. This director may convene a Board meeting and stand as chair in the absence of the Chairman-CEO. Even if this enables directors to meet without the Chairman-CEO being present, French law does not currently recognise this function, whereas the Non-Executive Chairman has real responsibility under French law to organise and preside over the work of the Board.
Conversely, many directors maintain in private that a Board meeting with a Chairman-CEO does not operate in the same way as a Board meeting with a separate Chairman and CEO, chiefly due to the fact that there is not as much freedom on the floor and in the case of authoritarian Chairman-CEOs, very few directors will dare to oppose them!

Who could imagine that a Chairman-CEO would be capable of both executing the strategy defined by the Board and monitoring its implementation? Are the examples of Vivendi and Alcatel, to name but two, not proof enough?

Who could imagine that a Chairman-CEO would be capable of both running his/her company and spending the necessary time with the Board and shareholders to lead this community of investors who are co-owners of the company and may be able to support the company should times get tougher?

The role of a Non-Executive Chairman is to lead the Board of Directors, to monitor implementation of the strategy and to be answerable to shareholders for its implementation, and not only once a year at the AGM. Unfortunately, based on the view of many directors and some Chairmen, this final aspect (leading shareholders) is often performed by the CEO or by teams in charge of shareholder relations.

Our companies need shareholders and, unfortunately, recent regulatory changes have caused our institutional investors to restrict their willingness to invest in shares. Companies need to recreate direct contact with their shareholders and the role of Non-Executive Chairman is pivotal to this, if not imperative !

ACCOR and CARREFOUR: a strategy for one shareholder or for all shareholders?

ACCOR and CARREFOUR: here is an example of two listed companies implementing two similar strategies in which the Board of Directors is putting forward to shareholders that business areas should be separated in the aim of promoting wealth creation.

Both these companies have in the past been the target of takeovers by two shareholders convinced that the strategies pursued by the directors of these two companies should be profoundly called into question in the interest of shareholders. The shareholders therefore gave two other investor-shareholders free rein to significantly change governance and strategy, probably considering that they were to be trusted.

Several years later, faced with a much more stark reality than expected, the new directors may consider that the economic crisis has done little to help them, but they will find it difficult to convince shareholders that the strategy proposed at Accor (separation of business areas) or at Carrefour (partial or complete sale of DIA and of the real-estate company holding the premises of some supermarkets) will be more appropriate than that pursued by their predecessors for a number of years.

The reality is that, since their respective takeovers, these minority shareholders have not succeeded in developing a new wealth creation strategy. Knowledge that the value of their investment is below their entry price probably leads them to hope that a drastic restructuring strategy, irrespective of the price, is able to encourage an increase in share price in order to allow them to see a return on their investment.

The problem with such purely financial strategies is that they do not take into account the history of a company, its fundamental make-up, and that they tend to forget the men and women who represent the true value of the company, more often than not creating such mistrust internally that rebuilding a genuine ‘spirit of cooperation’ around a corporate vision becomes a challenge.

As shareholders, we are called on to voice our opinion regarding these changes of strategy, either during the appointment or renewal of directorships or when these companies present their strategic development plan at the General Meeting and which is put to the vote in the management report. Unfortunately, we are forced to observe that shareholders, on the whole, tend to support these strategies with a view to the finance project alone and not taking full account of governance issues and environmental and social constraints.

We will however shortly have the job of voicing our opinion on Carrefour at the General Meeting; will we dare to say no to a purely financial strategy?

ACCOR, CARREFOUR, une stratégie pour un actionnaire ou pour les actionnaires ?

ACCOR et CARREFOUR , voici deux sociétés cotées mettant en œuvre deux stratégies similaires dans lesquelles le Conseil d’Administration propose aux actionnaires de séparer les métiers dans le but de favoriser la création de valeur.

Ces  deux sociétés ont été la cible dans le passé de prises de contrôle par deux actionnaires convaincus que les stratégies menées par les dirigeants de ces deux sociétés devaient être profondément remises en cause dans l’intérêt des actionnaires. Les actionnaires ont donc laissé deux autres investisseurs-actionnaires modifier profondément la gouvernance et la stratégie, considérant probablement qu’il fallait leur faire confiance.

Quelques années après, face à la  réalité toujours plus difficile que celle anticipée,  les nouveaux dirigeants peuvent considérer que la crise ne les a pas aidé, mais il leur sera difficile de convaincre que la stratégie proposée chez Accor (séparation des métiers)  ou chez Carrefour  (cession partielle ou totale  de DIA et de la foncière détenant les murs de certains supermarchés) sera plus pertinente que celle menée par leur prédécesseurs depuis plusieurs années.

La réalité est que ces actionnaires minoritaires n’ont pas réussi lors de leurs prises de contrôle à développer une nouvelle stratégie créatrice de valeur. Le constat d’une valeur de leurs investissements en dessous de leur prix d’entrée les amène probablement à espérer qu’une restructuration drastique de la stratégie, et ce quelle qu’en soit le prix,  puisse  favoriser une hausse de l’action pour leur permettre de rentrer dans leurs investissements.

Le problème est que de telles stratégies purement financières ne prennent pas en compte l’histoire de l’entreprise, son ADN, qu’elles en oublient souvent les hommes qui sont la vraie valeur de l’entreprise et  créent le plus souvent en interne une telle défiance qu’il est difficile de reconstruire autour du projet d’entreprise une véritable «affectio societatis ».

En tant qu’actionnaires, nous sommes appelés à nous prononcer sur ces changements de stratégie soit lors de la nomination ou du renouvellement des mandats  des administrateurs, soit lorsque ces entreprises présentent leur évolution stratégique en Assemblée Générale et qui est  mise au vote dans le rapport de gestion..  Malheureusement nous devons constater que les actionnaires  soutiennent le plus souvent ces stratégies en ne regardant que le projet financier et en ne prenant pas en compte les enjeux  de gouvernance, les contraintes environnementales et sociales.

Nous aurons donc à nous prononcer prochainement sur Carrefour en Assemblée Générale, saurons nous dire non à une stratégie purement financière ?

 Phitrust Active Investors

                                                                                    Investisseur et Actionnaire

« Appelez-moi Mr Le Président Directeur Général »

Plusieurs entreprises comme L’Oréal ont annoncé qu’elles allaient réunifier les pouvoirs cette année suite au départ à la retraite du Président ( souvent ancien PDG).Alors même que le législateur avait fini par introduire le principe de la séparation des pouvoirs dans le droit positif français, la majorité des entreprises du CAC 40 ont opté depuis plusieurs années pour la fonction de PDG.

Les PDG avec lesquels nous en discutons ouvertement régulièrement insistent sur la nécessité d’un seul dirigeant pour diriger une entreprise, du risque de mésentente si il y a deux dirigeants, de la responsabilité plus importante vis à vis des actionnaires, de notre culture française spécifique, de la nécessité de faciliter la transition en douceur en séparant les fonctions pendant la période intérimaire intronisant le nouveau directeur général… Quelques uns se risquent à évoquer la nécessité d’avoir le titre de Président pour être le seul représentant à ce niveau de l’entreprise !

Quelques entreprises ont quant à elles introduit la notion d’administrateur référent ( lead independant director) suite à la pression de leurs actionnaires internationaux. Cet administrateur peut convoquer un conseil et l’animer en l’absence du PDG. Même si cela permet aux administrateurs de se réunir sans le PDG, le droit français ne reconnait pas aujourd’hui cette fonction, alors que le Président non exécutif a une réelle responsabilité en droit français d’organiser et présider les travaux du Conseil d’Administration.
A l’inverse beaucoup d’administrateurs affirment en privé qu’un conseil avec un PDG ne fonctionne pas de la même façon qu’un conseil avec un Président et un directeur général : la parole n’est pas aussi libre et dans le cas de PDG autoritaires, bien peu d’administrateurs osent s’opposer à lui !

Qui pourrait croire qu’un PDG peut à la fois exécuter la stratégie définie par le Conseil et en contrôler l’exécution ? Les exemples de Vivendi, d’Alcatel pour ne citer que ceux là ne sont ils pas suffisants ?
Qui pourrait croire qu’un PDG peut à la fois diriger son entreprise et passer le temps nécessaire avec son conseil et ses actionnaires pour animer cette communauté d’investisseurs qui sont les copropriétaires de l’entreprise et pourront soutenir l’entreprise si les temps sont plus difficiles ?

Le rôle d’un Président non exécutif est bien d’animer le Conseil d’Administration, de contrôler l’exécution de la stratégie, de rendre compte aux actionnaires de son exécution, et pas seulement une fois par an en Assemblée Générale. Malheureusement de l’avis de beaucoup d’administrateurs et de certains Présidents, cette dernière dimension (l’animation des actionnaires) est souvent effectuée par le directeur général ou par les équipes en charge des relations avec les actionnaires. Nos entreprises ont besoin d’actionnaires et malheureusement les dernières évolutions règlementaires amènent nos investisseurs institutionnels à limiter leurs investissements en actions. Les entreprises ont besoin de recréer un contact direct avec leurs actionnaires et le Président non exécutif en est un rouage essentiel, si ce n’est le plus important !

Phitrust Active Investors
Investisseur et Actionnaire