The separation of roles: a solution to executive relocation

The successive announcements of executives of major, listed French companies departing to other countries should give us pause. The moves are a reflection of both the globalisation of these big companies (over 70% and up to 80% of their business activities and employees are in other countries) and the tax cost of high (excessive) remunerations for both executives and companies compared to other countries. There is a major risk of seeing the decision-making centres of these companies move away, and legal and financial advisers, banks, etc. may too. The impact on a country's innovation and growth capacity can be significantly impacted if the movement becomes widespread and there is a real risk that the trend will be amplified in the coming years.

We tried to encourage people to think about this issue last year when Schneider Electric decided to return to single governance with a CEO based in Hong Kong to manage growth in Asia. However, there was no positive response from investors who supported the return to single governance (while the previous chief executive congratulated himself on the Supervisory and Management Board structure...) The departures announced for strategic reasons have followed one another since with Francois-Henri Pinault of Kering, Bruno Lafont at Lafarge and Chris Vierbacher of Sanofi, among others. Not to mention the failed Omnicom/Publicis merger that would have moved the head office to the Netherlands.

It's clear that the impact on the company isn't the same if the CEO moves to another country or if it's just the General Manager or the Chairman of the Management Board. Serge Weinberg, Chairman of the Sanofi Supervisory Board is staying in Paris and doesn't intend to move abroad. The group's governance and its Board of Directors should be staying in France. This will promote Sanofi's anchoring in the country and will require the operational manager to move closer to their teams on which they will have to base the development of their strategy.

This situation is very different from that of Schneider Electric which has a CEO in Hong Kong and a Board of Directors whose members are increasingly non-French. This reflects the globalisation of listed corporations and means that there is a greater risk that, one day, the Board of Directors will meet outside of France (to visit the subsidiaries…). The logical outcome will be to move decision-making capacity while waiting for a potential merger or a buy-out that will relocate the decision-making centre once and for all...

Large German groups are structured with Supervisory/Management boards with a majority of German directors. In France, most companies have Boards of Directors with a CEO and some have a majority of non-French board members. There may not be a connection, but most of Lafarge's directors aren't French...which probably explains their support for a strategy of a merger "of equals" which would move the centre of decision-making and governance to Switzerland. In our opinion, the separation of roles is an answer to this governance challenge so we can keep the decision-making centres of our large companies in France. It's urgent that we pay heed to this.

Olivier de Guerre
Chairman of PhiTrust Active Investors

La séparation des pouvoirs, une réponse à la délocalisation des dirigeants

Les annonces successives de départ de dirigeants de grandes sociétés cotées françaises à l’étranger ne peuvent que nous interpeller, car elles reflètent à la fois l’internationalisation de ces grandes sociétés (plus de 70% voire 80% de leur activité et de leurs salariés à l’étranger) et le coût fiscal des rémunérations très (trop) élevé aujourd’hui par rapport à d’autres pays que ce soit pour les sociétés ou leurs dirigeants. Le risque est grand de voir les centres de décisions de ces sociétés se délocaliser, mais aussi les Conseillers juridiques, les Conseillers financiers, les banques… L’impact pour l’innovation et la capacité de développement d’un pays peuvent en être très fortement affectés si ce mouvement se généralise et il y a un vrai risque que cela s’amplifie dans les années à venir…

Nous avions essayé de pousser à cette réflexion l’année dernière quand Schneider Electric a décidé de revenir à une gouvernance unique avec un PDG basé à Hong Kong, pour accompagner la croissance en Asie, mais sans réponse positive des investisseurs qui ont soutenu le retour à une gouvernance unique (et ce alors que le précédent dirigeant se félicitait de la structure à Conseil de Surveillance et Directoire…). Les annonces de départ pour des raisons stratégiques se sont succédées depuis avec Francois-Henri Pinault de Kering, Bruno Lafont chez Lafarge ou Chris Vierbacher de Sanofi pour ne citer qu’eux. Sans parler de la fusion ratée Omnicom/Publicis qui aurait vu le siège social transféré aux Pays-Bas.

Mais il est évident que l’impact pour la société n’est pas le même si le PDG s’établit à l’étranger ou si ce n’est que le DG ou le Président du Directoire. Le Président du Conseil de Surveillance de Sanofi, Serge Weinberg, est à Paris et n’entend pas s’expatrier a priori. La gouvernance du groupe et son Conseil d'Administration restent a priori en France, ce qui permet à la fois de privilégier l’ancrage national de Sanofi et la nécessité pour un dirigeant opérationnel de se rapprocher des équipes sur lesquelles il base le développement de sa stratégie.

Cette situation est très différente de celle de Schneider Electric avec un PDG à Hong Kong et des membres du Conseil d’Administration qui seront de plus en plus à majorité non français pour refléter l’internationalisation de ces groupes cotés, avec un risque plus grand de voir un jour le Conseil d’Administration se réunir hors de France ( pour visiter les filiales…) ce qui amènera logiquement à délocaliser sa capacité de décision en attendant peut être une fusion ou un rachat qui déplacera définitivement le centre de décision…

En Allemagne, les grands groupes sont structurés en Conseil de Surveillance/Directoire avec une majorité d’administrateurs allemands. En France, ils sont majoritairement structurés en Conseil d’Administration avec un PDG et pour certains une majorité d’administrateurs non français. Il n’y a peut être pas de lien mais la majorité des administrateurs de Lafarge ne sont pas français… ce qui explique probablement leur soutien à une stratégie de fusion « entre égaux » qui déplace le centre de décision et la gouvernance en Suisse. La séparation des pouvoirs est à notre sens une réponse à cet enjeu de gouvernance pour que nous gardions en France les centres de décision de nos grandes entreprises. Il est urgent d’en prendre conscience.

Olivier de Guerre

Président de PhiTrust Active Investors