Should bank business lines be separated?

The present European banking crisis has led many observers to question the legitimacy of the “jack-of-all-trades” business model successfully developed by French banks.

Many bankers and financiers see this as an absurd question, as this model has allowed banks to develop a diversified approach to risks that allows each division to rely on the strengths of the others: thus merchant banks and corporate and investment banks have been able to rely on the security of the deposits held in their retail divisions as a reliable and low-cost source of funding and to sell structured products to asset management teams. But the banks have also been able to develop a new approach to their corporate business by developing a large number of specific company-oriented products.

In fact, the crisis highlights the systemic risk that would occur today if a first rank banking institution was to go bankrupt – the resulting seismic shock would probably be even greater than the one that followed the collapse of Lehman Brothers. If this happens, regulators will have no choice but to require the banks either to strengthen their equity capital or to sell off some of their activities so as to comply with the regulations – some banks have indeed just decided to do this.

There are other arguments, however, for separating bank business lines. One of these is the risk of conflicts of interest arising from efforts to maximise income, where the more profitable divisions use the distribution networks to sell their products without allowing customer relations managers to question the risk borne in the end by the borrower (whether institutional, corporate, local authority or private individual), as this would throw doubt on the group’s business development model.

A further argument is the wide compensation gap between retail and investment bankers, a scenario that breeds mistrust and suspicion within the bank, breaks team spirit and eventually causes deep rifts within the institution.

Then there is the choice of strategies with a view to optimising the bank’s performance. There is a tendency to opt for high-yield strategies aimed at strengthening equity capital, rewarding the teams responsible for generating these profits and maximising shareholder (or stock option holder) return, strategies that have led many banks to attribute far too much importance to the most profitable, and therefore most risky, operations.

To clarify one point, our aim is not to abolish merchant banks and corporate and investment banks, which have successfully developed innovative products in response to the growing sophistication of risk management, but rather to restore consistency to the banking sector in terms of financial performance, compensation levels and associated risks.

It is up to each one of us, whether shareholder, employee or customer, to choose the bank best suited to our requirements, bearing in mind that those with the biggest profits also incur the greatest risks, and could therefore go bankrupt.

In any country, the shareholders are entitled to ask at the AGM that the company articles of association be amended in order to separate the business lines. Will they assume their responsibilities?

Olivier de Guerre

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Faut-il séparer les métiers des banques ?

La nouvelle crise bancaire européenne amène de nombreux observateurs à s’interroger sur le modèle de banque universelle notamment développé par les banques françaises avec succès.

Cette question parait saugrenue pour beaucoup de banquiers et financiers car elle a permis de développer une approche diversifiée des risques en permettant à chaque branche de s’appuyer sur les forces des autres : ainsi les banques de marché et de financement ont pu se financer sur la base fiable et peu coûteuse de dépôts de leur banque de détail, ont pu vendre des produits structurés aux équipes de gestion d’actifs ; mais les banques ont pu aussi développer une nouvelle approche de leur métier auprès des entreprises en développant de nombreux produits spécifiques pour les entreprises.

La crise met en effet en exergue le risque systémique qu’engendrerait aujourd’hui la faillite d’un établissement bancaire de premier plan, car elle induirait une secousse probablement supérieure à celle provoquée par la chute de Lehman Brothers, ce qui ne peut qu’amener les régulateurs à exiger soit un renforcement des fonds propres des banques, soit des cessions partielles d’activités pour répondre aux exigences règlementaires  ce que viennent de décider certaines d’entre elles).

Mais il est d’autres arguments qui  militent pour la séparation des métiers bancaires :

• Le risque de conflit d’intérêts pour maximiser les revenus qui amène les divisions les plus rentables à utiliser les réseaux de distribution pour vendre leurs produits sans que le responsable clientèle puisse s’interroger sur le risque supporté in fine par l’emprunteur (qu’il soit institutionnel, entreprise, collectivité locale ou particulier), car il met en cause le modèle de développement du groupe ;
• Les rémunérations excessivement disparates entre le banquier de détail et le banquier d’affaires qui crée une défiance/suspicion à l’intérieur même des banques cassant de fait « l’affectio societatis » au sein de l’établissement, créant de réelles disparités au sein des établissements;
• Le choix de stratégies optimisant les résultats de la banque et privilégiant de ce fait les plus rentables pour augmenter les fonds propres, rémunérer les équipes qui génèrent ces profits et maximiser le rendement pour l’actionnaire (ou le détenteur de stock options…), ce qui a amené de nombreuses banques à donner un poids beaucoup trop important aux activités les plus rentables et donc les plus risquées !

Entendons nous bien, notre propos n’est pas de supprimer les banques de marché et de financement qui ont su développer des produits innovants pour répondre à une gestion des risques de plus en plus sophistiquée. Il s’agit de recréer des environnements homogènes en termes de performance financière, de rémunération des équipes et de risques associés.

A chacun, actionnaire, salarié, ou client de choisir la banque qui convient le mieux à ce qu’il recherche, les établissements les plus rémunérateurs étant de fait les plus risqués et donc pouvant faire faillite.

Dans tous les pays, les actionnaires peuvent demander en Assemblée Générale de modifier les statuts pour séparer les métiers. Sauront-ils prendre leurs responsabilités ?

Olivier de Guerre

PhiTrust Active Investors

Investisseur et Actionnaire